”Förändringen börjar där du är, inte där du vill vara”

Digital transformation är en nödvändighet för att möta framtidens utmaningar och överleva som bolag. För någon som jobbar med it hamnar de tekniska frågorna lätt i fokus. Men processen sätter också mycket annat i rörelse. Den påverkar både affären och ledarskapet. Allt sker dessutom samtidigt.

Det framhåller Åsa Mohalland, vars inspirationspass på Atea Bootcamp i september hade rubriken ”Breaking the barriers of digital transformation”.

– Att sätta människan i centrum är extremt viktigt. Det är ju vi människor som möjliggör digitaliseringen. Vi ska ta fram nya tjänster och nya affärsmodeller. Det handlar om allt från att förstå kunden till att få med sig bolagets ledningsgrupp i det vi behöver göra.

Ta dig över hindren

Digital transformation leder ofta till en stor kulturförändring inom en organisation. Därför är det också naturligt att det uppstår hinder längs vägen. Vilka och hur stora dessa barriärer är skiljer sig åt från bolag till bolag. Oavsett måste de identifieras och övervinnas.

– Det är viktigt att vara medveten vad som krävs för att ta sig över hindren. Och att aktivt ta fram planer för hur du som CIO kommunicerar med och inkluderar medarbetarna. Men även vilka aktiviteter som du behöver koppla till det, säger Åsa Mohalland.

Metaforer blir lättare att förstå

Hennes erfarenhet är att de flesta som jobbar med it är vana vid att ta till sig nya affärsmodeller och tycker om förändring i alla dess former.

Åsa Mohalland, CIO på Volvo Trucks

– Men vi inom it har också upplevt i många år att vi inte har blivit förstådda, tillägger hon insiktsfullt.

För att nå framgång gäller det därför att rensa bort facktermerna och använda ord som kunder, ledning och medarbetare kan relatera till. Det leder ofta till en större nyfikenhet och att många vill lära sig mer.

Om en tjänst ska öka produktiviteten hos en kund måste ju kunden både förstå nyttan och hur tjänsten används. Då får inte vokabulären upplevas som främmande och skrämmande.

– I stället för att börja prata om integrationer, API:er och plattformsinvesteringar måste du hitta synonymer och metaforer som gör det lättare att förstå även för en person som inte ser sig själv som en ”techy”. Vår uppgift är att hitta ett språk som gör att personer som leder stora bolag kan fatta rätt och välgrundade beslut, säger Åsa Mohalland.

It bör vara en del av affären

Under större delen av sin karriär har hon strävat mot att föra it närmare affären.

I stället för att bara uppfylla en kravspecifikation i efterhand bör it-avdelningen finnas med från början, delta aktivt i samtalet med kunden samt bidra med information och analyser. Den ökade digitaliseringen skjuter på i den riktningen.

– Det kan betyda att vi behöver medarbetare med andra personligheter och annan utbildning och kompetens än tidigare. Det innebär också att jag i min roll som CIO måste bli duktig på att leda den typen av människor, säger Åsa Mohalland och tillägger:

– CIO-rollen kommer att vara mycket viktig framöver, men inte som drivande i affärer och projekt, utan som ett expertstöd som gör att de inblandade känner sig trygga. It får inte ta över.

Spring inte för snabbt

Det resonemanget leder vidare till hennes hjärtefråga, att it-avdelningen måste hålla jämn takt med affären. It har generellt sett en tendens att ligga steget före. Men du måste påbörja en förändring därifrån du är, inte utifrån var du vill vara, slår Åsa Mohalland fast.

– Vi får inte springa för snabbt dit vi ska och säga: ”Nu har vi planen, nu kör vi”. Då kan vi tappa affären längs vägen. Det är viktigare än någonsin att vi som jobbar inom det digitala området lyssnar, försöker förstå och också anpassar oss efter den ledning och kultur som bolaget har.

Samtal leder till mer innovation

I sitt inspirationspass på Atea Bootcamp jämförde Åsa Mohalland sig själv och sitt team med match.com, för att de tillsammans måste få alla delar av verksamheten att samverka.

I ett stort bolag med en tradition av tydliga gränsdragningar och rollfördelningar, där var och en ansvarar för sitt område i en lång kedja, är det lätt att glömma bort att man också måste prata ihop sig, förklarar hon.

När hon kom till Volvogruppen för drygt två år sedan var det många delar av verksamheten som inte kommunicerade med varandra på ett självklart sätt.

Volvo Trucks är säljenheten som säljer lastbilen, medan en annan enhet står för utvecklingen av fordonet. Monteringen sker på ett tredje ställe och en fjärde avdelning köper in de delar som används vid tillverkningen.

Åsa fick till rutiner för kommunikation

Det säger sig självt att alla dessa delar behövs lika mycket för att kunna leverera ett värde till kunden, konstaterar Åsa Mohalland.

– Så när jag kom in här kopplade jag ihop alla de här enheterna. Vi började helt enkelt ha möten och fråga varandra: Vad är er agenda? Vilka är era prioriteringar och utmaningar? Det är det jag kallar match.com.

Efter bara ett par år märker Volvo Trucks en enorm skillnad, även om det finns mycket kvar att göra.

– Vi har fått i gång en hel del samarbeten, blivit mer effektiva och fått en större kvalitet i det vi gör. Vi har faktiskt också sett embryon till att vi blir mer innovativa, och då har vi egentligen bara börjat prata med varandra, säger Åsa Mohalland.

It-strukturen ska vara som en lasagne

Samtidigt är det viktigt att kopplingarna mellan de enskilda delarna inte blir så starka att de inte går att skilja från varandra. Där kommer ännu en av Åsa Mohallands mustiga liknelser in i bilden: it-strukturen inom ett bolag ska vara som en fluffig lasagne, inte som en överkokt, klibbig spagetti med frikadeller.

När det uppstår ett för stort beroende mellan lösningarna blir det svårt att koppla bort en utan att påverka alla andra. Det kan hindra utvecklingen av nya affärsmodeller, inte minst inom en stor organisation.

Det är lätt att hamna i en sådan spagettistruktur efter mycket integration och utveckling av gamla system, som inte riktigt passar in i en modern affärsmodell med många olika varumärken, framhåller Åsa Mohalland.

– Vi på Volvo Trucks ska kunna göra det som är bra för våra kunder, medan Renault Trucks ska kunna uppfylla sina kunders behov. Vi ska inte behöva känna att vi håller varandra tillbaka, utan snarare att vi gör fantastiska saker, som leder till synergieffekter och att vi drar nytta av varandra.

Nya tjänster blir framtidens intäkter

Som logistikpartner hjälper Volvo Trucks sina kunder att frakta saker från ett ställe till ett annat. I dag tillhandahåller bolaget i första hand hårdvaran, det vill säga lastbilen, och ser till att den rullar och servas.

Men bolaget sitter på en kunskap och en kundbas som gör det möjligt att utveckla leveransen och öka kundernas produktivitet, kvalitet och hållbarhet även på andra sätt.

Volvogruppen har satt ett högt mål: år 2030 ska hälften av intäkterna komma från tjänster. De kommer i huvudsak att vara digitala och merparten av dem finns inte ens än.

– Vi räknar med att majoriteten av de tjänster som vi ska ta in intäkter för är nya. För närvarande håller vi på att utveckla och testa dem i samarbete med både partners och kunder. Vad kan vi bidra med för att generera ett värde för kunden? säger Åsa Mohalland.

Mer data skapar större effektivitet

Ett projekt som har kommit en bit på väg är ”Efficient Loadout”, effektiv utlastning, som drivs tillsammans med NCC. Via en app kan man se till att inga lastbilar på väg till byggen går halvtomma, utan i stället lastas så effektivt som möjligt.

Volvo Trucks har också inlett ett omfattande samarbete kring elektrifiering av tunga transporter med DFDS, norra Europas största sjöfrakt- och logistikföretag.

I samband med det ser Åsa Mohalland en möjlighet för it att bygga in nya informationskällor, som i sin tur kan fånga upp mer data och lägga grunden till nya tjänster som gör kunderna ännu mer effektiva.

– Här ser vi att it kan bidra med mycket. Vi blir på riktigt en del av affären. Förhoppningsvis ger det också många ringar på vattnet. Inte bara för oss, utan för hela branschen.