Robert Kegan: "Ditt företag går bara så långt som dina medarbetare gör"

En organisation kan inte nå längre än sina medarbetare. Det var det grundläggande budskapet i den prisade Harvardforskaren Robert Kegans föreläsning under Bootcamps andra dag. Men han var inte bara där för att tala. Genom praktiska övningar ville han också ge åhörarna djupare insikter om sig själva.

– Det här är trots allt ett Bootcamp och därför vill jag sätta er i arbete. Så jag börjar med att dela med mig av några av mina stora teorier och sedan bjuder jag bokstavligen in er att själva testa en del av dessa, sade Robert Kegan och blickade ut över ett publikhav med 700 taggade it-beslutsfattare.

Förmågan att utvecklas finns kvar livet ut

En av de första förutfattade meningar som vi behöver göra oss av med är synen på människan som uppdelad i två kategorier: å ena sidan barn och ungdomar, som fortfarande utvecklas, och å andra sidan vuxna (”grown ups” på engelska), som har utvecklats klart.

– Uppväxta som i helt färdiga. I praktiken döda, bara det att ingen har talat om det för oss. Därför fortsätter vi gå upp på morgonen, klä oss och bege oss till jobbet, sade Robert Kegan och lät skratten klinga ut innan han fortsatte i en betydligt allvarligare ton:

– Om du verkligen betraktar dig själv som redan helt uppväxt har du radikalt begränsat ditt utrymme för utveckling. Det är som att säga att det mänskliga operativsystemet redan är komplett och att allt du möjligen kan göra är att lägga till någon app här eller där.

Robert Kegan betonar bestämt att förmågan att utvecklas inte avtar bara för att vi har blivit vuxna. Tvärtom kan vi lära oss nytt, växa och förändras livet igenom. Det är viktigt att inse detta, både för vår egen och våra medarbetares skull.

– Folk nedvärderar sig själva genom att tro att de är helt färdiga.

Utveckling tar sig olika uttryck

Organisationer och dess ledare behöver också fråga sig är hur de på bästa sätt kan stötta och uppmuntra den utveckling som medarbetarna är kapabla till.

Det är lätt att betrakta utveckling som förmågan att ta till sig nya praktiska eller tekniska kunskaper, att man exempelvis lär sig ett visst arbetsverktyg. Det är detta vi vanligtvis betecknar som kompetens (”skill set”). Det kan liknas vid att ladda ner en ny programvara till ett redan existerande operativsystem. Det är givetvis en nödvändig del, medgav Robert Kegan, men det får inte stanna där.

Vi behöver fokusera lika starkt på medarbetarnas förmåga att kontinuerligt anpassa sig till nya förutsättningar, det vi kan kalla attityd eller inställning (”mind set”). I det här fallet handlar det inte bara om att ladda ner en ny ”app”, utan snarare om att förändra det mentala operativsystemet i sig självt. Robert Kegan benämnde detta som transformativ utveckling.

I grund och botten handlar det om att de utmaningar som samhället står inför i form av säkerhetshot, klimatkris, inflation med mera inte enbart är tekniska utmaningar, utan också så kallade adaptiva utmaningar. Skillnaden är att en teknisk utmaning ofta kan lösas genom att vi använder våra befintliga kunskaper och verktyg, medan en adaptiv utmaning kräver att vi tänker på ett helt nytt sätt och går bortom det vi vant oss vid.

Många fällor hindrar förändring

Många organisationer gör redan insatser i syfte att stärka den transformativa utvecklingen. Men vanliga misstag är att de omfattar för få medarbetare, pågår utanför arbetsplatsen (exempelvis en extern utbildning) – eller enbart sker vid särskilda tillfällen i stället för kontinuerligt.

– Förhoppningen är ofta att om du gör något ”där borta” ska det vara möjligt att överföra det till ditt arbete på kontoret. Men det kan vara svårt, även om du har ett väldigt kraftfullt program, eftersom ditt arbete ofta hänger ihop med en mycket stark kultur. Trots inspirationen som du fått (på utbildningen) faller du lätt tillbaka i de vanliga rutinerna, menade Robert Kegan.

Han bad åhörarna att i stället föreställa sig ett helt annat tillvägagångssätt, där de inte vänder sig enbart till några få medarbetare, utan till alla. Där de inte har problem med överföring av kunskaperna, eftersom allt pågår inom ramen för det dagliga arbetet. Där utvecklingsprojekten inte är för löst kopplade till jobbet, eftersom alla medarbetare varje dag ser sig själva som ständigt växande personer.

– Det stora steget är att gå från att försöka hitta nästa stora personlighetsutvecklande program till att skapa en organisationskultur som i sig är en inkubator i världsklass, sade Robert Kegan.

Nödvändigt att kliva ur bekvämlighetszonen

För att främja en kultur av ständig utveckling behövs en arbetsmiljö som inte enbart är stöttande, utan också utmanande – fast inte för utmanande. Utveckling sker bäst om den tar avstamp i det som känns tryggt och hemtamt.

Med en fot kvar i det du känner väl till blir det lättare att ta det nödvändiga steget ut ur den egna bekvämlighetszonen. Men om steget blir för stort, alldeles för långt bort från det invanda, kan det bli skrämmande och därmed motverka sitt syfte.

– Du ska känna glädjen i att använda de styrkor du redan har, samtidigt som du kan ge dig ut i det okända, konstaterade Robert Kegan.

Dolda motiv styr vårt handlande

Men det är inte bara organisationskulturen runt omkring oss som kan sätta stopp för vår personliga utveckling. Hindren kan också finnas inom oss själva. Omedvetna motiv och mål kan göra oss immuna mot förändring.

Kanske vill du vara en inkännande och ödmjuk chef. Ändå agerar du inte i enlighet med detta och uppfattas i stället som ointresserad och respektlös. Det kan bero på andra, outtalade mål djupt inom dig själv, som styr hur du beter dig, exempelvis en strävan mot att alltid vara den som utåt sett vet bäst.

Här kom också det utlovade Bootcamps-inslaget. Alla deltagare fick ett papper med fyra kolumner. Där skulle de först ange ett eller flera personliga förbättringsmål. Sedan fick de i uppgift att lista dels ett kontraproduktivt beteende hos sig själva (som motverkar målen i den första kolumnen), dels de dolda och konkurrerande engagemang som leder till detta beteende.

Till sist var det dags för ”my big assumptions”, som ofta ligger bakom att vi agerar som vi gör. Många bär på antaganden som betraktas för sanning (av dig själv), trots att så kanske inte är fallet.

Ett dolt engagemang hos dig själv kan vara att du inte vill belastas med problem som du inte kan göra något åt, vilket i sin tur gör att du uppfattas som ointresserad. Det kan bero på vad Kegan kallar för ”det stora antagandet” att om du verkligen skulle visa intresse för problem som du sedan inte kan fixa, skulle du uppfattas som inkompetent.

När allt det här kommer i dagen blir det plötsligt tydligt att du agerar helt ändamålsenligt, men inte på det sätt som du trodde. Du strävar mot andra mål än du egentligen tror dig göra.

Först när du blir medveten om ”dina stora antaganden” kan du bryta dig loss från den du är i dag – för att bli den du önskar vara i morgon.

**************************
Text: Johan Bentzel 
Foto: John Resborn
**************************