Så tog Atea AI från hype till verkligt genomslag
Den snabba AI-utvecklingen blir lätt överväldigande och stressande. Det saknas färdiga mallar för hur AI-värde skapas och det kan vara svårt att navigera rätt. För att kunna hjälpa andra bestämde sig därför Atea för att först hitta de bästa lösningarna internt. Snabbt insåg de värdet av ett aktivt AI-ledarskap med tydlig styrning och inkludering av medarbetarna.
Har du ont om tid? Vi har summerat det viktigaste åt dig här.
Utmaningen
Många organisationer börjar sin AI-resa med höga ambitioner, men fastnar i enskilda initiativ som aldrig skalar. Atea gjorde samma resa. Trots tillgång till verktyg och licenser var användningen låg och värdet begränsat. Den viktigaste insikten blev att utmaningen inte satt i tekniken, utan i organisationen.
Varför tekniken inte räcker
Att införa AI är inte samma sak som att skapa AI-värde. Utan tydlig riktning, ledarskap, styrning och delaktighet riskerar satsningen att stanna vid enstaka pilotprojekt. Värdet uppstår först när AI blir en naturlig del av arbetssätt, kultur och beslutsfattande.
Lärdomen från Customer Zero
Vändpunkten kom när Atea kombinerade medarbetarnas initiativkraft med tydliga mål från ledningen. Genom utbildning, AI-governance och ett aktivt förändringsarbete gick organisationen från experiment till struktur. Customer Zero blev beviset på att framgångsrik AI-transformation handlar minst lika mycket om människor som om teknik.
Atea gick in i AI-arbetet med samma nyfikenhet och osäkerhet som alla. Det gällde att först hitta rätt inom den egna organisationen, att bli ”customer zero”, för att i nästa led kunna vägleda andra.
Sara Amini, Group CIO på Atea
– Vi ville göra det möjligt för alla våra medarbetare att aktivt använda AI i sitt arbete och gå från hype till mätbart värde. Det är först när du ser hur det fungerar i det dagliga arbetet som det går att mäta, annars blir det bara något som alla pratar om utan att de egentligen vet vad det är, säger Sara Amini, Group CIO på Atea.
Verktyg är bara första steget
Atea inledde sin AI-satsning nedifrån och upp, en så kallad bottom-up-process, där lösningar och förståelse byggs från grunden genom enskilda projekt ute i organisationen och helheten så småningom formas av detaljerna.
Sara Amini betraktar det i dag som det största misstaget. Det gick för långsamt och var alldeles för inkonsekvent. De enskilda lösningar som byggdes gick inte att skala upp. Fortfarande vilade en känsla av hype över alltihop.
Som många andra hade Atea dragit den felaktiga slutsatsen att AI var infört i samma stund som licenser och verktyg var på plats, men den verkliga prövningen kom i nästa steg.
– Vi såg att vi hade många licenser men att användningen var låg. Nu behövde vi skapa engagemang, säger Sara Amini.
Lätt att underskatta AI-ledarskapet
Den viktigaste insikten var att utmaningen inte satt i tekniken, utan i organisationen. Arbetet måste genomsyra allt och det måste finnas ett uttalat syfte. Ett aktivt och engagerat ledarskap är avgörande.
AI-utvecklingen fungerar bäst när den tidigare nämnda bottom up-processen kombineras med ett tydligt top-down-perspektiv, där man utgår från en helhetsbild och övergripande mål för att förstå detaljerna. Kraften släpps fri men i en gemensam riktning.
AI-ledarskap handlar mer om att leda en kulturell än en teknisk omvandling och många underskattar det förändringsarbete som krävs. I Ateas fall handlade det om att involvera ledningsgrupper och medarbetare i flera länder och affärsområden, från koncernledningen och vidare ut i verksamheten.
– Utan ledningens stöd finns det ingen som står bakom visionen eller ambitionerna. Det får inte genomslag i organisationen. Då saknar de medarbetare som kanske är motvilliga eller inte riktigt ser att det här är något för dem en tydlig väg att följa. De kan bara gömma sig och säga: ”Jag vill inte göra det här.” Ledningen måste utforma strategin, tydligt visa vart man ska och hur det ska gå till. Att inse det var vändpunkten för oss, säger Sara Amini.
Customer Zero handlar om att visa hur AI skapar verkligt affärsvärde genom att börja med oss själva. Genom vår egen AI-resa på Atea har vi lärt oss vad som krävs för att få AI att fungera i vardagen, från arbetssätt och ledarskap till förändringsledning och teknik. Det är dessa erfarenheter vi nu delar med oss av till andra.
”Den största utmaningen med AI var inte tekniken. Det handlade om att skapa riktning, engagemang och nya arbetssätt i hela organisationen.”
AI-governance är ett viktigt fundament
Strategi handlar inte om att skapa ett 200-sidigt ogenomträngligt dokument, utan snarare om att placera ut några få men tydliga hörnflaggor, betonar Sara Amini.
AI-governance med mänsklig tillsyn är en grundbult i sammanhanget. Tydliga roller och riktlinjer, ansvarsfördelning, tekniska kontroller samt riskhantering garanterar en säker och etisk utveckling, där gällande lagar efterlevs. AI-besluten ska vara begripliga och lätta att förklara för medarbetarna. Ett sådant ramverk hindrar användning av oreglerade AI-verktyg, så kallad shadow AI, som kan bli en säkerhetsrisk för organisationen.
Atea delade in sin strategi i tre områden: arbetsplatsen (AI Workplace), automatisering (AI Automate) och kundvärde (AI Enabler). Målet var att inte bara införa AI, utan att bli en ledande expert på tekniken, för att på så sätt inspirera både varandra och kunderna.
Under 2025 var målet för AI Automate minst tio fullt fungerande AI-agenter för ökad produktivitet samt lika många framgångsrikt genomförda kundprojekt inom AI Enabler.
För AI Workplace sattes ett högt, övergripande mål: att bli de bästa användarna i världen av Microsoft 365 Copilot. Om inte annat skapade det sistnämnda uppmärksamhet och driv i organisationen: Vad innebär det och hur kan jag bidra?
Obligatorisk utbildning är en nyckel
AI är inte bara ett nytt verktyg, det förändrar både hur vi tänker och arbetar. Det kan skapa misstänksamhet och oro. Då gäller det att nå fram till dem som är skeptiska, involvera dem och ge dem möjlighet att påverka. Praktisk erfarenhet är det bästa receptet, enligt Sara Amini.
Atea införde obligatorisk rollbaserad utbildning för samtliga medarbetare. Att det inte var frivilligt tror Sara Amini var väsentligt. Det var tydligt att det här var något som förväntades av alla som var en del av Atea. AI och affärsvärde fanns också på agendan i alla sammanhang och möten. Det skulle sitta i väggarna.
Medarbetare i alla delar av organisationen gavs möjlighet att vara så kallade Copilot-ambassadörer, som utbildar och inspirerar kollegor.
Medarbetarna bidrar till eget agenthotell
Att ledningen pekar ut riktningen innebär inte att medarbetarna saknar inflytande. Tvärtom handlar det om att finna balansen mellan att driva på med tydliga förväntningar och samtidigt uppmuntra medarbetarna att prova sig fram för att hitta lämpliga användningsområden inom just sitt område. Tydliga ramar ger mer frihet att experimentera.
Om medarbetarna inte involveras i varför AI är viktigt och hur de själva kan bidra är alla satsningar dömda att misslyckas. Det skapar varken engagemang eller motivation.
– Det är viktigt att medarbetarna får delta i utvecklingen och se hur den förändrar deras egen situation. Inom Atea anser vi fortfarande att människorna är drivkrafterna, att det är de som möjliggör tillväxten. Allt hänger ihop: kommunicera, uppmuntra och skapa delaktighet i små praktiska steg, sedan börjar man se att det fungerar ute på fältet, säger Sara Amini och tillägger:
– På Atea har vi vårt eget agenthotell med tusentals agenter som medarbetarna har byggt själva. Vi delar dem med varandra: “Den här lösningen fungerade för oss – testa den i ert arbete och se vilket värde den kan skapa i ert team.” Då blir det praktiskt och konkret, något du själv kan se och ta på. Och hypen försvinner.
För andra organisationer är Ateas viktigaste lärdom därför inte att börja med fler verktyg, utan att börja med riktning, ledarskap och gemensamma ramar. Först då kan AI gå från enskilda initiativ till ett arbetssätt som går att skala.
Sara Amini, Group CIO på Atea tipsar
- Tydlig ledning och kultur
Tro inte att saker och ting bara händer av sig själva eller att tekniken löser allt. Satsa ledarskapsinsatser på AI-utvecklingen och ha tydliga ambitioner. Se till att stödet är brett, att styrningen är stark, och skapa en kultur där kontinuerligt lärande och kompetensutveckling är en del av vardagen och i allt organisationen gör. - Förändringsbenägen organisation
Om du misslyckas med AI handlar det inte om tekniken. Det beror sannolikt på att organisationen inte förändrar sitt arbetssätt. När du är redo att erkänna det, då är du också redo att gå från hype till att påverka beteende och skapa affärsvärde. - Rätt fokus
När du utvecklar AI-lösningar är det viktigt att skilja på vad som är tekniskt möjligt och vad som faktiskt skapar värde i den egna organisationen. Bara för att något går att göra behöver det inte passa just dig.
******************
Text: Johan Bentzel
Dela denna sida
