It-chefen och it-arkitekten: ”Så driver du framgångsrik förändring”
It-avdelningen på Västra Mälardalens kommunalförbund vill bidra med mer än drift och support. Visionen är att bli en aktiv partner i kundernas digitala utveckling. För att nå dit har de börjat med sina interna processer – med god hjälp av Atea.
It-avdelningen på Västra Mälardalens kommunalförbund sköter drift och support åt fyra medlemskommuner. Men de har länge känt ett behov av att modernisera verksamheten.
– Vi har vuxit oss ganska stora de senaste åren. Det har tillkommit två nya kommuner i it-samarbetet och mycket ny personal. Vi behövde ett nytänk och vände oss till Atea för att de har samarbetat med oss inom många andra områden, säger it-chefen Ivan Jaska.
Framgångsrik metod visar vägen
Han radar upp ett antal frågor som it-avdelningen stod inför:
– Hur möter vi kunden på bästa sätt? Hur ska vi bemanna? Hur ska vi fördela vår tid mellan de fyra kommunerna? Hur bygger vi upp driftsenheterna? Och, framför allt, hur gör vi för att sätta kunden i centrum?
Samarbetet med Atea inleddes i början av 2018. För Stefan Fasth, it-arkitekt på Atea, var det uppenbart att den så kallade Målmiljömetoden var rätt väg att gå.
– Det är en välutvecklad metodik, som vi har använt med framgång hos hundratals organisationer och företag. Vi gör en plan för hur it-stödet ska se ut för att kunna leverera det som it-avdelningens kunder efterfrågar. Metoden fokuserar inte så mycket på specifika tekniska lösningar, utan snarare på de funktioner och förmågor som kunderna vill ha, säger han och fortsätter:
– Vi börjar med att identifiera nuläge och vision. Var befinner sig kunderna och vilka mål har de? Sedan gör vi en analys av hur stort gapet är däremellan. Nästa steg är att göra en plan för hur it-avdelningen kan överbrygga detta gap. Sista steget är att genomföra planen.
Det ska vara emotionellt: Projektet ska skapa en känsla hos medarbetarna. Det kan vara glädje eller ilska, men ni måste känna något inför det ni har bestämt er för att göra.
Det ska vara omedelbart: Det innebär inte att resultatet måste komma direkt. Men du får inte säga att aktiviteten ska starta om två månader. Något måste hända nu!
Det ska vara synligt: Resultaten kan inte bara komma på abstrakt, strukturell nivå eller ske i det fördolda. Synlighet kan åstadkommas på flera sätt. En konkret men också enkel åtgärd kan vara att hålla regelbundna möten och skriva upp vad som sägs på en whiteboard.
Och lagom ansträngande: Även om det kommer att kräva mycket att nå slutresultatet är det bra att dela upp åtgärderna i mindre bitar, som var för sig känns enkla att genomföra. Många små steg kan leda längre än ett gigantiskt kliv.
Behoven styr prioriteringar
Normalt tar metoden avstamp i de önskemål som it-avdelningens kunder har. Men för Västra Mälardalens kommunalförbund krävdes ett annat upplägg.
– Ursprungligen tänkte jag mig en genomlysning av vår tekniska miljö, men vi upptäckte snabbt att här behövdes något annat. Så vi fokuserade helt på organisation, säger Ivan Jaska.
”Vi kan inte göra allt på en gång. Det finns ju en vardag att ta hänsyn till också. Det är mycket jobb med förändringsarbete.”
– Under intervjuerna med medarbetarna märkte jag att det fanns ett uppdämt behov av att tala om rutinerna på it-avdelningen snarare än om utvecklingen av it-miljön. Vi behövde ta tag i de interna processerna innan blicken kunde vändas utåt, inflikar Stefan Fasth.
Han beskriver en it-avdelning som dagligen slet med akuta ärenden utan att känna att tiden räckte till.
Ivan Jaska tar upp tråden:
– Atea gjorde en kartläggning, intervjuade personal och skrev en rapport som presenterades för oss förra sommaren. Den innehöll en rad åtgärdsförslag att ta tag i, däribland att vi behövde anställa en drift- och teknikchef, som kan jobba nära personalen i det dagliga arbetet.
17 initiativ lade grunden till förändring
Atea identifierade fyra fokusområden: it-avdelningens uppdrag, organisation, arbetsmetoder och teknisk miljö. Till dessa kopplades ett antal åtgärder, så kallade initiativ.
De presenterades både i text och som en grafisk illustration, som med hjälp av färgkoder och placering på bilden tydligt visade hur initiativen hängde samman, med varandra och med de olika huvudområdena.
Totalt handlade det om 17 initiativ, vissa mer omfattande än andra.
– Vi kan inte göra allt på en gång. Det finns ju en vardag att ta hänsyn till också. Det är mycket jobb med förändringsarbete. Vi har prioriterat fyra, fem initiativ, som främst handlar om organisation och arbetssätt, säger Ivan Jaska.
– Ivan ville involvera samtliga medarbetare i urvalsprocessen för att stärka deras engagemang. Därför var det viktigt att hela gruppen var med och tyckte till. Vi hade en konferens där vi diskuterade vad de ville prioritera och vilka initiativ som var lågt hängande frukt, som kunde ge stor effekt snabbt, säger Stefan Fasth.
Synliga framsteg motiverar
Till det senare hörde införandet av en scrumtavla, som rent konkret innebär att it-avdelningen numera håller ett 15 minuter långt morgonmöte tre dagar i veckan, där alla får berätta vad de har på gång och vilka projekt de precis har avslutat.
Allt skrivs upp på en stor whiteboard, som ger medarbetarna en god överblick över verksamheten, förklarar Stefan Fasth.
”– Ursprungligen tänkte jag mig en genomlysning av vår tekniska miljö, men vi upptäckte snabbt att här behövdes något annat. Så vi fokuserade helt på organisation”
– Scrumtavlan hade egentligen inte högsta prioritet, men vi lade åtgärden tidigt för att den i princip inte kostade något att genomföra men sannolikt skulle ge omedelbara resultat. Det var en konkret och synlig åtgärd: medarbetarna samlades på morgonen och tavlan fanns där på väggen.
– Vi har också infört en ärendekoordinator, en ny funktion som tre personer delar på, och tydliggjort vad som är helpdeskens uppgift. Tidigare hamnade allt som kom in via e-post eller webben i en gemensam pott, som it-teknikerna hämtade ärendena ifrån. Nu fördelas allt mer jämnt av koordinatorn. Det har skapat en snabbare hantering, säger Ivan Jaska.
– De tre som delar på koordinatorfunktionen har väldigt hög kompetens. De kan ofta lösa och stänga många ärenden redan när de pratar med kunden, tillägger Stefan Fasth och berättar att medarbetarna även har delats in i två nya team beroende på om de jobbar med användarnära eller systemnära tjänster.
Nya arbetssätt tar utvecklingsarbetet till en ny nivå
Han menar att förändringarna redan är en klar framgång. Ivan Jaska är också nöjd men samtidigt lite mer avvaktande:
– Vi har bara haft ärendekoordinatorerna i några veckor och teamen har vi precis bildat, så det är fortfarande väldigt nytt.
All förändring tar tid, understryker han:
– När de nya arbetssätten väl har satt sig vill vi ta utvecklingsarbetet till en ny nivå. Jag känner att medlemmarna förväntar sig att vi ska hjälpa till med mer än drift och support. Vi vill vara ett stöd ute i verksamheterna och hjälpa till med deras digitalisering. Där är vi inte riktigt än, men det är dit vi ska.
– Ambitionen är att förvandla it-avdelningen från en driftspartner till en verksamhetsutvecklingspartner, där det viktigaste uppdraget blir att stödja och stimulera verksamheterna i det de vill skapa, säger Stefan Fasth.
”Vi börjar med att identifiera nuläge och vision. Var befinner sig kunderna och vilka mål har de? Sedan gör vi en analys av hur stort gapet är däremellan.”
Förändringsprocessen tas ytterligare ett varv
När alla steg i Målmiljömetoden har tagits ingår det att ta det hela ett varv till. Framåt sommaren är det dags att fylla på och revidera initiativen.
– Första gången utgår vi från ett blankt papper. Andra gången utgår vi från den målbild som vi redan har tagit fram. Vad har vi gjort och vad har vi kvar att göra? När vi är klara med det, börjar vi om med nya intervjuer. Vad är synen på it-stödet i dag? Har det dykt upp nya behov? säger Stefan Fasth och fortsätter:
– Just nu är alla initiativ fortfarande är aktuella, men omvärld och behov förändras hela tiden. Det innebär att vissa initiativ till slut utgår med automatik, då de inte längre är så viktiga som vi tidigare trodde.
Taggade att driva förändring
Ivan Jaska tycker att själva processen har varit smidig. Det är främst rekryteringen av drift- och teknikchef som varit svår, då det funnits få personer med rätt kompetens och det tagit längre tid än väntat att hitta någon. I övrigt upplever han att medarbetarna har varit positiva och engagerade.
– Stefan är väldigt duktig på att få till förändring. Personalen har känt sig motiverad och peppad att gå vidare. Absoluta majoriteten har tyckt att det har känts väldigt bra. De flesta insåg själva att vi inte jobbade på ett optimalt sätt.
Metoden tydliggör verksamhetens mål och vision avseende it-stödet genom att ta ett grepp runt it som helhet. Detta gör att du undviker fragmenterade miljöer och kortsiktiga perspektiv.